Oleh: Mahasiswa Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Udayana, I Wayan Surnantaka.
DENPASAR, OborDewata.com – Di balik antrean wajib pajak, layar digital pelayanan, dan target pendapatan daerah yang terus dipacu setiap tahun, terdapat persoalan mendasar yang kerap luput dari perhatian publik dan pengambil kebijakan: kondisi psikologis dan keterikatan kerja aparatur sipil negara (ASN) sebagai ujung tombak pelayanan. Sebuah riset akademik mendalam yang dilakukan di Kantor Samsat Badung mengungkap fakta yang tidak sederhana, bahkan cenderung mengkhawatirkan, tentang bagaimana birokrasi daerah bekerja di bawah tekanan target dan tuntutan publik.
Penelitian yang dilakukan oleh mahasiswa Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Udayana, I Wayan Surnantaka, memotret secara komprehensif hubungan antara sumber daya pekerjaan, modal psikologis, dan keterikatan kerja pegawai Samsat Badung. Penelitian ini bukan sekadar membaca angka kinerja, tetapi menelusuri kondisi batin, motivasi, serta daya tahan mental aparatur yang setiap hari berhadapan langsung dengan masyarakat dan beban target pendapatan asli daerah (PAD).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa keterikatan kerja pegawai Samsat Badung berada pada skor rata-rata 3,29 dari skala 1–5, masuk kategori cukup kuat. Namun, angka ini menyimpan ironi. Dalam konteks organisasi pelayanan publik strategis yang menopang PAD Kabupaten Badung, tingkat keterikatan tersebut dinilai belum memadai. Terlebih, riset pendahuluan yang dilakukan sebelumnya menunjukkan skor keterikatan kerja sempat berada pada angka 2,01, mencerminkan kondisi yang jauh lebih lemah.
Keterikatan kerja dalam penelitian ini dipahami sebagai kondisi psikologis positif yang ditandai oleh tiga dimensi utama, yakni vigor, dedication, dan absorption. Dimensi dedication atau rasa bangga, makna, dan keterlibatan emosional terhadap pekerjaan menjadi aspek tertinggi. Pegawai pada umumnya masih memandang pekerjaannya sebagai tugas penting bagi masyarakat dan negara. Namun, dimensi vigor atau energi kerja justru menjadi yang terlemah. Artinya, banyak pegawai menjalankan tugas tanpa semangat optimal, tanpa daya juang tinggi, dan cenderung bekerja secara mekanis.
Kondisi ini berimplikasi serius. Pegawai yang kurang memiliki energi kerja cenderung mudah lelah secara mental, kurang proaktif, dan tidak terdorong untuk memberikan pelayanan melampaui standar minimum. Dalam konteks pelayanan pajak kendaraan bermotor, situasi ini dapat berdampak langsung pada kualitas layanan, kepuasan wajib pajak, hingga capaian target pendapatan daerah.
Penelitian ini melibatkan seluruh 118 pegawai ASN dan PPPK Samsat Badung dengan metode sensus, sehingga mencerminkan kondisi organisasi secara menyeluruh. Analisis data dilakukan menggunakan pendekatan Partial Least Squares–Structural Equation Modeling (PLS-SEM), sebuah metode yang mampu mengungkap hubungan kausal antarvariabel laten secara mendalam.
Dari sisi sumber daya pekerjaan, skor rata-rata berada pada angka 3,30, masuk kategori cukup tinggi. Sumber daya pekerjaan dalam penelitian ini tidak dipahami secara sempit sebagai fasilitas fisik semata, tetapi mencakup dukungan atasan, dukungan rekan kerja, kejelasan peran, kecukupan waktu dan staf, peluang pengembangan karier, pemanfaatan teknologi, serta otonomi kerja.
Temuan menarik muncul pada dimensi dukungan rekan kerja yang memperoleh skor tertinggi. Ini menunjukkan bahwa secara horizontal, hubungan antarpegawai relatif solid. Pegawai saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaan dan menghadapi tekanan pelayanan. Namun, ironi muncul pada dimensi otonomi kerja yang justru menjadi aspek terlemah. Pegawai merasa ruang diskresi dalam pengambilan keputusan masih sangat terbatas, terbelenggu prosedur, hierarki, dan regulasi yang kaku.
Kondisi ini mencerminkan wajah birokrasi klasik yang masih kuat di lingkungan pelayanan publik daerah. Pegawai berada di garis depan, tetapi tidak sepenuhnya diberi kepercayaan untuk mengambil keputusan cepat dan solutif. Akibatnya, pelayanan menjadi lambat, inovasi terhambat, dan rasa memiliki terhadap pekerjaan ikut melemah.
Namun, penelitian ini tidak berhenti pada analisis struktural. Salah satu temuan terpenting adalah peran modal psikologis sebagai variabel kunci. Modal psikologis pegawai Samsat Badung berada pada skor rata-rata 2,88, mencerminkan kondisi psikologis yang cukup, tetapi belum kuat. Modal psikologis terdiri dari empat dimensi utama, yakni hope, self-efficacy, optimism, dan resilience.
Source: Primary Data processed, 2025
Dimensi hope atau harapan terhadap pencapaian target dan masa depan organisasi menjadi aspek terkuat. Pegawai masih memiliki harapan bahwa kinerja organisasi dapat membaik. Namun, self-efficacy atau kepercayaan diri dalam menghadapi tantangan kerja, khususnya berinteraksi dengan wajib pajak dan menyelesaikan masalah kompleks, relatif lebih rendah. Ini menunjukkan adanya keraguan internal yang dapat menggerus kualitas pelayanan jika tidak ditangani secara serius.
Analisis statistik menunjukkan bahwa sumber daya pekerjaan berpengaruh signifikan terhadap modal psikologis. Lingkungan kerja yang suportif mampu memperkuat optimisme, ketangguhan, dan kepercayaan diri pegawai. Sebaliknya, keterbatasan sumber daya dan tekanan kerja yang tinggi berpotensi melemahkan kondisi psikologis aparatur.
Lebih jauh, modal psikologis terbukti berpengaruh signifikan terhadap keterikatan kerja. Pegawai dengan modal psikologis yang kuat cenderung lebih terlibat secara emosional dan kognitif dalam pekerjaannya, lebih tahan terhadap tekanan, dan lebih mampu memberikan pelayanan berkualitas. Modal psikologis juga terbukti memediasi secara parsial hubungan antara sumber daya pekerjaan dan keterikatan kerja.
Temuan ini menegaskan bahwa perbaikan sistem dan fasilitas kerja saja tidak cukup. Tanpa penguatan aspek psikologis, investasi organisasi tidak akan menghasilkan keterikatan kerja yang optimal. Dalam konteks ini, penelitian memperkuat relevansi Job Demands–Resources Theory yang menekankan keseimbangan antara tuntutan kerja dan ketersediaan sumber daya.
Bagi Samsat Badung, temuan penelitian ini menjadi cermin sekaligus peringatan. Target PAD yang tinggi, tekanan publik, serta tuntutan pelayanan cepat harus diimbangi dengan kebijakan pengelolaan SDM yang manusiawi dan strategis. Penguatan kepemimpinan suportif, peningkatan otonomi kerja, pelatihan berkelanjutan, serta program pengembangan modal psikologis pegawai perlu ditempatkan sebagai prioritas.
Lebih luas, penelitian ini menjadi kritik diam-diam terhadap arah reformasi birokrasi yang selama ini terlalu menitikberatkan pada sistem, digitalisasi, dan indikator kinerja, tetapi abai terhadap kondisi manusia yang menjalankannya. Pelayanan publik yang berkualitas tidak akan lahir dari aparatur yang lelah secara mental dan bekerja tanpa keterikatan emosional.
Jika birokrasi daerah ingin benar-benar bertransformasi, maka pembangunan mental ASN harus menjadi agenda utama. Tanpa itu, pelayanan publik hanya akan berjalan rutin, kaku, dan jauh dari harapan masyarakat.
